Управление персоналом. Нематериальная мотивация

Мотивация является основной и самой важной движущей силой любой сферы жизнедеятельности человека. Ничто в жизни не делается просто так, любое действие, любой процесс основывается на выгоде, будь то корысть либо же удовлетворение собственного самолюбия, называемого бескорыстием.

В любом случае человеком движет материальный или нематериальный интерес. А качество и эффективность этого движения непосредственно связаны с мотивацией, т.е. с силой, побуждающей к действию, возникающей из перспективы выгоды.

Если рассматривать профессиональную деятельность человека, то здесь главенствующую позицию занимает, бесспорно, материальная мотивация. Ведь, как ни крути, основная цель труда – удовлетворение материальных нужд. Возьмем ситуацию, когда человеку безгранично нравится его работа: он получает от нее колоссальное моральное удовлетворение, получает возможность раскрываться, развиваться и реализовывать себя. Но если на горизонте будет вырисовываться перспектива за ту же самую работу получать больше, не видно никаких разумных причин, отказываться от такой возможности.

Или другая ситуация, поскольку преимущественное число работоспособного населения все же далеко от работы своей мечты и посвящает себя той или иной деятельности в силу различных обстоятельств. Работник заинтересован в занимаемой должности, хорошо справляется со своими задачами, но не видит перспективы дальнейшего развития. Возникает вполне естественное желание: раз уж не светит продвижение по служебной лестнице, подразумевающее более высокий оклад, то хочется хотя бы на прежнем месте иметь более весомый материальный стимул. По причине нежелания начальства повышать заработную плату, да еще на фоне случайно выведанной информации о размере премии коллеги, все чаще начинают посещать мысли о преимуществах другого места службы.

Что уж говорить о человеке, для которого работа является исключительно источником дохода. Меньше всего его волнуют моральное удовлетворение и таблички на кабинетах. Где жирнее, там и слаще. В итоге специалист, взращенный с нуля, уходит с ценным багажом знаний к конкурентам, предложившим более лакомый кусок пирога.

Подобное развитие ситуации имеет максимальные шансы в организациях с оплатой ниже среднего по отрасли. Никакие дифирамбы на общих собраниях, благодарственные грамоты и портреты на «Доске Почета» не смогут удержать сотрудника, которому нужно оплатить коммуналку, накормить пятерых детей и вывезти семью на отдых к морю. Когда человек получает слишком мало и при этом прекрасно осознает сей факт, любые нематериальные попытки удержать специалиста будут малоэффективными.

Другое дело, когда оплата труда на уровне средних показателей и вполне претендует на звание достойной. Однако и в этом случае не все так гладко, как казалось бы, поскольку на арену выходит нематериальная выгода – другие мотивирующие факторы. В роли последних может выступать что угодно: от более комфортных условий работы, до тех же похвальных грамот. И если за туже цену можно обрести вожделенное отдельное место за дубовым бюро вместо общего пластикового столика, предательские мысли непременно будут наведывать голову сотрудника.

Возникает вполне резонный извечный вопрос: что делать? Существуют ли какие-либо меры, благодаря которым можно не только удержать специалиста, но и мотивировать его на более плодотворный труд с достижением качественных результатов? К сожалению, универсального решения данной задачи не существует, да и не может быть. Хотя бы с учетом того, что все люди разные. В то время как для одного ключевым нематериальным стимулом будет признание его заслуг широкой аудиторией, другой скорее предпочтет более удобное кресло, нежели стыд быть вывешенным на общее обозрение на стенде передовиков производства.

Пожалуй, единственно верным подходом в этой ситуации может стать индивидуальная мотивация. Между тем, разработка индивидуальной мотивационной программы вполне оправдывает себя в случае относительно небольшого штата сотрудников. Допустим, в компании трудятся 10 человек, в этом случае изучение каждого сотрудника и выявление его основных мотивирующих фактор не потребует колоссальных усилий. Но что, если организация насчитывает сотни работников? Сколько времени уйдет на поиски индивидуального подхода, и сколько за это время ценных кадров переметнется на сторону конкурентов?

Наиболее оптимальным решением для таких организаций послужит использование метода психологических типологий. При планировании вариантов мотивации по конкретным типам можно значительно сократить объем необходимой в этом направлении работы. В ряду существующих на сегодняшний день подобных систем одной из наиболее эффективных для мотивационной работы считается типология DISC.

Что такое типология DISC? Теория поведенческой оценки людей на основе личностных качеств увидела свет в 1928 году в книге «Эмоции нормальных людей» доктора Уильяма Молтона Марстона, который и является основоположником типологии DISC. Ключевым моментом классификации стало разделение человеческих действий на активное и пассивное поведение по двум шкалам с учетом индивидуального восприятия дружественной и враждебной (антагонистической) окружающей среды. При перпендикулярном расположении поведенческих осей образуется четыре квадрата, которые представляют собой описание типовой модели – личностных характеристик представителя.

Рассмотрим предложенные типы:

DOMINANCE (Доминирование) — выражается активным позитивным поведением вне зависимости от обстановки, в том числе и в антагонистических условиях. Представитель отличается упорным стремлением к достижению цели, несмотря на противодействия среды.

INFLUENCE (Влияние) — выражается активным позитивным поведением в условиях благоприятной обстановки. Представитель отличается склонностью оказывать влияние на окружающих с целью получения положительной оценки и признания.

STEADINESS (Стабильность) — выражается пассивным понимающим поведением в благоприятных условиях. Представитель отличается стабильной деятельностью, направленной на поддержание устойчивого существующего положения.

COMPLIANCE (Адаптивность) — выражается пассивным приспосабливающимся поведением в любой обстановке, в том числе и в антагонистических условиях. Представитель отличается деятельностью, соответствующей высоким стандартам и являющейся своеобразной подстраховкой от возможных неверных действий и проблем.

Несмотря на относительно четкие рамки определения типажей, нельзя упускать из виду тот факт, что в отдельных ситуациях любому человеку свойственно проявлять все вышеупомянутые качества. Между тем, каждый индивид развивается по определенному, своему собственному направлению, в котором предпочитается та или иная форма поведения, а остальным придается гораздо меньшее значение.

Рассмотрим на примере более доступных формулировок возможность определения представленных типажей в жизни. А также выявим стратегию использования полученных знаний для эффективной мотивации сотрудников.

Доминирование. Перед нами человек, жизненное кредо которого – быть первым. У него задатки напористого лидера, резок, а порой и агрессивен. В его работе важен результат, причем быстрый, посему тернистость пути к достижению цели его не пугает, равно как и вероятность конфликтных ситуаций. Не выносит рутинной работы – такая деятельность кажется ему невероятно скучной, посему и не даст должных плодов. Когда же перед ним ставится задача, предполагающая конкретные результаты, она будет выполнена оперативно и качественно, достойно похвалы.

Повышение эффективности работы такого сотрудника можно добиться путем общественного признания и оценки результатов его деятельности. Такие люди весьма падки на превосходные степени – лучший, первый, самый, наиболее и т.д. Между тем, хвалить нужно не самого работника, а его конкретные достижения, например, «показал самые высокие результаты».

Еще одна выгодная особенность таких сотрудников – жажда здоровой конкуренции. Упоминание имени этого человека рядом с именами лучших специалистов, станет колоссальным стимулом для завоевания звания лучшего из лучших. И какой бы сложной ни была поставленная задача, для ее решения будут приложены максимальные усилия. Даже сама по себе сложность предстоящей работы, которая на первый взгляд может казаться невыполнимой, будет для него отменным мотиватором.

Вместе с тем, эти люди нуждаются в признании своих заслуг не только словесными методами, но и посредством повышения по службе. Причем, это необязательно должен быть новый высокий пост. Порой достаточно перевести сотрудника из ранга «специалист» в статус «старший специалист», и даже с сохранением прежних обязанностей оказанное доверие будет воспринято как сигнал к покорению новых вершин.

Влияние. Прирожденный оратор, идейный вдохновитель, душа компании. Тяга к публичным выступлениям, желание всегда быть в центре внимания. Этот человек непременно снискивает популярность в коллективе и объединяет вокруг себя группы единомышленников. У него в крови умение убеждать, влиять, заинтересовывать и увлекать за собой. Плюс ко всему, такой сотрудник – настоящий кладезь идей и креативных решений. Поэтому задача типа «пойди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что» - это именно по его части.

Отмечать достижения работников этого типа лучше доверить им самим же, предоставив возможность поделиться опытом на тему «как мне удалось достичь успеха» в ходе совещания или коллективного собрания. Шанс высказаться на публике будет высоко оценен, правда, может отнять довольно много времени слушателей.

Отличным мотиватором станет публичная оценка заслуг в виде фотографии сотрудника на «Доске Почета» или на видном месте на сайте компании в окружении хвалебных речей, в виде заметки о его успехах в местном издании или благодарственного послания в радиопередаче. В этом случае не стоит пренебрегать никакими вариантами общественного поощрения. Чем больше работник будет ощущать свое признание, тем сильнее это будет подстегивать его на более высокие результаты.

Стабильность. Эти люди зачастую являются остовом компании, на котором держится буквально все. От них редко можно ожидать неких выдающихся достижений, они не слывут новаторами, не отличаются незаурядной предприимчивостью. Зато благодаря таким сотрудникам организации обеспечена незыблемая административная поддержка, обеспечивающая продуктивную деятельность всему коллективу.

Классическая форма мотивации работника этого типа не даст желаемого результата. Делать акцент на итогах его деятельности, нецелесообразно, поскольку они не представляют собой некие показательные результаты. Он, как правило, избегает публичности, не приемлет излишнего внимания к собственной персоне. Поэтому, если речь идет о словесном поощрении, лучше отмечать такого работника в приватной беседе. Причем, основной акцент необходимо делать не на рабочих успехах, а на личностных качествах: внимательности, ответственности, отзывчивости и т.д.

Куда более важным мотиватором в этом случае будет проявление внимания и заботы начальства о своем подчиненном. Интерес к текущему положению дел, предложение помощи, совместное выявление негативных факторов, которые могут стать причиной задержки решения поставленных задач. Учитывая определенную замкнутость и некоммуникабельность этого сотрудника, необходимо давать ему возможность высказаться и уметь выслушать, показывая важность услышанного мнения с принятием дальнейших действий.

Другим вариантом проявления заботы станет создание максимально комфортных условий работы. Такие люди отличаются трепетным отношением и привязанностью к личному пространству и вещам, потому одним из действенных аспектов мотивации будет рабочее место, на которое работник будет каждый день приходить с радостью.

Адаптивность. Людей этой категории отличает организованность, методичность, педантичность и аккуратность. Их мир, в котором они чувствуют себя полноправными и достойными властелинами – это документы, инструкции, приказы. У них всегда все на своих местах, рабочее расписание отточено до минуты, любое дело осуществляется в соответствии с четким планом. Аналитический склад ума позволяет умело оперировать точными данными и фактами.

Такому работнику важно чувствовать свою важность, незаменимость, посему оценка этих качеств будет служить эффективным стимулом к движению вперед. Он не нуждается в красноречивых длинных похвалах на публике, куда большим мотиватором станет краткая и конкретная благодарность в стиле «мы бы без вас не справились».

Будучи человеком рациональным, в пустых лестных отзывах такой сотрудник скорее заподозрит некий подвох, нежели добрые намерения начальника.

Чтобы дать понять ему, что он – действительно ценный специалист, достаточно быть лаконичным и точным в своих словах, конкретно указывая, как и в чем сотруднику удалось добиться высоких показателей. Осознавая важность своего присутствия в компании, этот работник будет стремиться к еще более высоким позициям.

Эти основные, достаточно несложные принципы станут действенным подспорьем для эффективной мотивации сотрудников. Однако следует помнить, что они будут работать в случае ярко выраженных типажей.

Нередко человек может обладать смешанными поведенческими характеристиками, что в равной степени позволяет отнести его сразу к двум категориям DISC. В этом случае определить «на глаз» основную типологию не представляется возможным, и тогда на помощь приходят психометрические тесты. Использование тестов на основе системы DISC позволит более точно вычислять тип личности и, опираясь на подробные отчеты, подбирать оптимальный вариант индивидуальной мотивации.

Имея на вооружении подобные средства определения поведенческой модели, работодатель получает возможность уже при приеме нового сотрудника проводить необходимые исследования, экономя тем самым время и перестраховываясь от ошибок и нецелесообразного использования классических методов мотивирования.

Чуракова Ольга (Ljuljak) специально для сайта Деловая девушка.